Мы не покупали яхты, мы покупали станки: история успеха компании по производству оборудования для нефтегазовой промышленности

20 лет назад завод «Уником» был стартапом: на производстве работало всего 5 человек. Три учредителя, которые одновременно были технологами производства, бухгалтерами, менеджерами по продажам, и двое рабочих, которые трудились в маленьком цеху. Он располагался в старом ангаре — совхозном хранилище для капусты.

Спустя несколько лет учредители «Уникома» выкупили здание и землю. А совхозу построили два современных капустохранилища — в знак благодарности.

Сейчас предприятие — один из лидеров российского рынка по производству оборудования для нефтяной и газовой промышленности. Хотя работает в маленьком — всего на 150 тысяч жителей — городе Первоуральске. Сотрудничает с компаниями «Газпром», «НОВАТЭК», «ТНК-ВР», «Роснефть», «Лукойл» и др. На производстве выпускают более 100 видов продукции, штат компании — 350 человек.

Историю рассказывает и делится советами Алексей Солодовников, генеральный директор завода «УНИКОМ».

Из этой статьи вы узнаете:

1. Как начинался бизнес-производство: поняли что нужно клиенту и разработали технологию
2. Сервис, работа над качеством и идеальный имидж — основа маркетинговой стратегии
3. Как подбирать и мотивировать персонал — должны совпадать принципы работника и компании
4. Как развивать компанию — оставлять часть прибыли, работать ради ценностей
5. Вместо выводов — советы начинающим производственникам

Как начинался бизнес-производство: поняли что нужно клиенту и разработали технологию

Идею о своем бизнесе Алексей Солодовников вынашивал, когда работал на заводе Горного оборудования — предприятие выпускало оборудование для шахт, металлургических и обогатительных комбинатов.

Алексей Солодовников

Алексей с 16-ти лет периодически подрабатывал во время летних каникул в школе, проходил практику, когда учился в институте. А после окончания ВУЗа пришел работать в литейный цех. В цехе провел 4 года: начинал рабочим, стал мастером и руководителем. Потом занял место заместителя начальника в цехе побольше — где занимались оборудованием. Как говорит Алексей, к моменту запуска своего стартапа у него за плечами было 7 лет производственного опыта.

В 1999 году на заводе начались проблемы: сотрудникам периодически задерживали зарплаты. У Алексея уже была семья: жена и дочь. И он захотел обеспечить им другой уровень жизни.

— Думаю, тогда бизнес мог начать любой. У нас в регионе достаточно производственников с большим опытом. Инфраструктура и ресурсы, можно сказать, «под рукой». Тогда у нас с друзьями не было четкого бизнес-плана: все было на уровне интуиции и чутья.

Для старта нужно найти технологию. Алексей понял, что есть продукция, которую можно производить самостоятельно, массово и без больших затрат — уплотнительные кольца на фонтанную арматуру. Ей оборудуют нефтяные и газовые скважины.

Арматуру монтируют на устье фонтанирующей скважины для герметизации и управления потоками продукции. В трубопроводе любое такое устройство крепится через фланцы — плоские детали квадратной, круглой, или другой формы с отверстиями для болтов и шпилек. Чтобы соединение не протекало и было герметичным, фланцы уплотняются специальными кольцами.

Вот такую продукцию предприятие выпускало в самом начале работы

Изделие несложное в изготовлении и лояльное по цене, пользовалось спросом у предприятий, которые поставляли детали трубопроводов нефтяникам и газовикам. И Алексей придумал, как изменить технологию, чтобы привлечь этих клиентов:

— Оборудование тогда было импортное, дорогое. Мы привезли новую технологию с выставки оборудования — разрезку трубы ленточными пилами. Начали делать кольца таким образом — и себестоимость продукции стала ниже в 1,5 раза.

Учредители вкладывали в бизнес собственные деньги. Но большую часть средств давали клиенты — тогда брали аванс за поставки. Алексей, работая на предприятии, завел контакты с клиентами строительной и нефтегазовой отрасли — и первый покупатель согласился заказать партию изделий по новой технологии. За ним подтянулся и второй.

На эти деньги сотрудники будущего завода приобрели один токарный станок, ленточную пилу и сырье, которое заказали на местных предприятиях.

Станок отреставрировали — и теперь это практически музейный экспонат

Собрать команду и найти инфраструктуру. Сначала в компании было всего пять человек: три учредителя и двое рабочих. В учредители Алексей позвал своих друзей. Первый цех открыли в совхозном капустохранилище — сейчас на этом месте находится главный офис, можно сказать заводоуправление.

— Я договорился с председателем совхоза — мы бесплатно арендуем помещения, но за это обеспечиваем охрану этого объекта. И мы еще на свои деньги наняли сторожей, которые охраняли капусту. Кроме того, платили коммунальные счета за воду и электричество.

Впятером на производстве проработали месяц — потом начали нанимать персонал и покупать станки. Бизнес рос быстро. Первую прибыль учредители вкладывали в оборот — покупали новое оборудование. Себе брали только ту часть средств, которой хватало для жизни.

— Когда есть первые деньги, что охота сделать? Купить квартиры-машины, яхты и так далее. Мы не покупали яхты — мы покупали станки.

Алексей Солодовников с партнерами компании

Параллельно не прекращали работу над технологией — разработали патент. По сути, из двух колец для фонтанной арматуры создали одно, которое держит большую физическую и гидравлическую нагрузку. Использование такого кольца повысило надежность узла фланцевого соединения, его ремонтопригодность и срок службы.

Предприятие получило около 20 новых клиентов. Сотрудники компании наладили массовое производство этих изделий — и в начале 2000-х комплектовали 40% российского рынка по уплотнительным кольцам на фонтанную арматуру.

Дать клиентам сервис и обеспечить быстрое решение вопросов.

Кроме технологии перед конкурентами была еще пара преимуществ:

1. На малом предприятии все делается быстро. Время на обнаружение проблемы или потребности и принятие решения — сутки. На большом заводе требуется гораздо больше времени:

— Мы решили, что нужен новый станок — обсудили идею, нашли поставщиков позвонили, узнали, есть ли в наличии, нашли деньги и купили. Грубо говоря, вечером он уже у нас в цехе. А на большом предприятии нужно обсудить бизнес-план, заложить бюджет, выкупить станок. Так проходит до полугода.

2. Сотрудники поддерживают личный контакт с клиентом. Чтобы показать высокий уровень сервиса, учредители развивающейся компании сами ездили по командировкам, на предприятия в Западную Сибирь, Сургут, Нижневартовск, Когалым. Смотрели, как работает оборудование, проверяли, давали советы.

— В тот период времени нельзя было делать ошибок — ни технологических, ни управленческих, ни в отношениях с клиентами. Каждая ошибка бы стала для предприятия фатальной. Первые лет 5 предприятие находится в стадии выживаемости. Только после этого можно понять, стоит ли идти дальше. Уже после 5-ти лет мы начали развивать стратегию, планирование, диверсификацию производства.

Для сравнения — в в 2000 году на заводе производили 1 вид продукции, сейчас — около ста. Клиентам поставляют около 700 000 уплотнительных колец в год.

Отгрузки продукции на предприятии идут ежедневно

Сервис, работа над качеством и идеальный имидж — основа маркетинговой стратегии

Как говорит генеральный директор, на заводе продают не просто изделие, а сервисное и постсервисное обслуживание. Да, это дорого. Но те клиенты, для которых приоритет — низкая цена, здесь не интересны. Как правило, оборудование, купленное за такую цену, себя не оправдывает.

Разрабатывая оборудование, нужно думать о проблемах клиента. Надо предположить, как сэкономить клиенту время и деньги. Можно анализировать проблему в целом: например, металлическое оборудование быстро ржавеет при работе в экстремальных условиях: на высоких температурах, при большом давлении и пр. Или взять отдельную деталь оборудования, проанализировать ее слабые места и подумать, как ее доработать.

Например, на предприятии поставили дробеочистную установку портального типа. Теперь весь металлопрокат, из которого будут делать оборудование, пропускают через нее, чтобы убрать неровности, окалину. На ровную поверхность краска ложится лучше, держаться будет долго — ее сложно убрать механическим путем — соскрести, к примеру. Поэтому оборудование переносит экстремальные условия и не поддается коррозии. А значит, служит дольше.

Основа работы — это качественный сервис. У предприятия есть сервисные центры и мобильные группы. Если оборудование ломается, в течение суток бригада прилетает даже в удаленные уголки — к примеру, на Сахалин, и решает вопросы.

— Обычно компании работают по-другому. Схема такая: ломается оборудование, компания говорит — мы считаем, что случай негарантийный, вы заплатите, а мы потом приедем. Да, скорее всего, они правы — но они потеряют клиента и потеряют доверие. Мы сначала решаем вопрос, чиним оборудование, а потом выясняем, кто виноват и как дальше быть. Пока мы выясняем правду, оборудование работает.

Если случай негарантийный, компания предоставляет доказательства и говорит клиенту, что оборудование сломалось из-за неправильной эксплуатации. И предъявляет счет: на устранение неполадки предприятие потратило такую-то сумму, ее предлагают компенсировать. Если клиента не убедили доводы компании, ремонт она проводит за свой счет.

Позиция компании — клиент оказывает услуги кому-то еще, поэтому у них общая задача: чтобы конечному потребителю наших услуг было хорошо.

— Если я человека выручил, куда он в следующий раз пойдет? У него есть выбор: купить дешевле у моего конкурента или купить чуть дороже у меня. В 90% случаев человек купит у меня — в другом месте он может и сэкономит. А наше оборудование будет работать дольше и сэкономит десятки миллионов.

Клиенту надо дать испытать оборудование. У компании всегда есть в разработке образцы нового оборудования — этим занимается отдел развития. Образец предлагают бесплатно попробовать клиентам — те дадут обратную связь, скажут, что и как сделать. В 95% случаев это оборудование остается у клиента потому, что происходит кастомизация: аппарат подстраивают, дорабатывают именно под конкретные нужды определенной компании.

Важно не только обслуживать, но и продавать. Основные деньги вкладывают в «дружину по продажам». «Дружиной» называет отдел продаж, где работают высокооплачиваемые сотрудники. Они получают такие суммы потому, что приносят предприятию основную прибыль. По мнению Алексея Солодовникова, можно нанять много квалифицированных рабочих, купить современные станки — но если нет продаж, это все бесполезно.

«Дружина по продажам» — отдел продаж предприятия

Сейчас у компании более тысячи клиентов, среди них — «Газпром», «Роснефть», «Лукойл», «Башнефть», «Интегра» и др.

Имидж — основа продаж. Продают, в основном, за счет имиджа — активно участвуют в выставках, статусных мероприятиях. Поддерживают связь с клиентами, которые рекомендуют завод своим партнерам. В этом случае нельзя, чтобы проблемы с сервисом или с качеством оказали негативное влияние на имидж.

Продают здесь за счет личных переговоров — обычно менеджеры перезванивают базу потенциальных клиентов. Алексей Солодовников уверен, как и на старте бизнеса, сейчас важен личный контакт.

— Обычно клиент уже знает о нас. Мы звоним — и он говорит, что слышал от партнеров, видел наше оборудование на объектах, на выставках и так далее. Имидж эксперта — это главное.

Как подбирать и мотивировать персонал — должны совпадать принципы работника и компании

Над миссией учредители предприятия думали год. В итоге ее основные постулаты звучат так:

1. Призвание компании в том, чтобы выпускать качественную продукцию;
2. И таким образом удерживать лидирующее положение на рынке;
3. Тем самым обеспечить сотрудникам достойную работу, стабильность и уверенность в завтрашнем дне.

При приеме на работу стараемся понять, разделяет ли человек принципы компании.

Главная задача отдела персонала — сразу оценить, чего он хочет: работать на качество, расти как профессионал или приходить, чтобы общаться с друзьями и деньги получать. Вторых сразу отметают. Потому что одна из ценностей компании: «На работе — работаем». Другие ценности — быть честным с коллегами, уважать их позицию, ценить свое и чужое время, сохранять порядок на рабочем месте, принимать решение обдуманно и взвешено и только в команде.

На предприятии можно различать специалистов по цвету каски: белые — руководители и инженеры, оранжевые — рабочие, синие — гости, клиенты и партнеры. Так издалека понятно, кто и в какой зоне находится и что делает

Если человека все устраивает, он себя реализует и в плане карьеры, и в плане общения. Сотрудник, который себя реализовал, не будет искать варианты «на стороне». Как считает Алексей Солодовников, когда человеку не нравится то, что он делает, начинаются конфликты, проблемы с коллегами и начальством.

— Если мы разочаруемся, то переживем. Но человек потратит время зря — у каждого жизнь всего одна.

Для сотрудников разработаны корпоративные правила. И все вопросы решаются по этой инструкции. Когда возникает спор или конфликт, сотрудники открывают их и смотрят, соответствует ли решение ценностям компании.

— Если решение соответствует — принимаете. Не соответствует — нет. Ничего личного, только бизнес.

Даем сотрудникам стабильность. На предприятии действует правило — руководство должно обеспечить работникам стабильность: они должны знать, что завод будет работать и завтра, и спустя 10 лет. Поэтому уровень зарплаты достойный. И на производстве работают долго:

• 50% персонала — от 5 до 10 лет;
• 20% персонала — от 10 до 15-ти лет.

Меньше 5-ти лет работают начинающие специалисты: те, кто пробует силы и думает, стоит ли продолжать карьеру в отрасли или определенной профессии.

Проводим обучение за счет компании. На предприятии рабочий получает несколько специальностей — в зависимости от потребности. Например, есть сварщик. Он же водитель погрузчика, стропальщик и машинист экструдера — установки по производству полимерной продукции. За все платит компания.

Человек приходит с одной специальностью, с «нуля» проходит обучение по другим. Обучение — это курсы, для проведения которых приглашают преподавателей. Либо сотрудника отправляют на другое производство. В конце он сдает экзамены, получает удостоверение о повышении квалификации или о получении новой специальности.

На обучение сотрудник может пойти, только если сам захочет — все делается только по желанию.

Обеспечиваем социальные условия. Работники предприятия бесплатно обедают в заводской столовой. На предприятии есть корпоративный транспорт, который привозит сотрудников на смену. А для тех, у кого есть автомобили, предусмотрена бесплатная парковка и автомойка.

Для сотрудников действует программа ДМС. Для тех, кто проработал более 5 лет, ее дополняют полисами на стоматологию. Специалистам из других регионов бесплатно предоставляют корпоративные квартиры.

Каждое полугодие руководители подразделений выбирают лучших сотрудников. Их фотографии вывешивают на Доску почета — пока фотография висит там, работнику выплачивается денежная премия.

Используем нематериальную мотивацию. По мнению руководства, совместный досуг способствует сплочению коллектива. Сотрудники вместе отмечают основные праздники — 8 марта, 23 февраля и др. В том числе, вместе празднуют появление новорожденных в семьях.

Также корпоративы — это семейные праздники. По праздникам компания заказывает базу отдыха на несколько дней, сотрудники приезжают вместе с семьями. На корпоративах проводятся конкурсы, квесты и пр. Употребление алкоголя здесь неприемлемо.

Банкет со спиртным могут позволить раз в год — на Новый год. Компания стремится поддерживать тех, кто ведет здоровый образ жизни. За счет завода арендуют спортзал, где сотрудники 2 раза в неделю играют в волейбол. Два раза в год проводятся соревнования среди сотрудников: зимой — по лыжам, летом — турнир по волейболу, посвященный дню рождения компании.

На предприятии проводят большие семейные корпоративы с развлекательной программой для взрослых и детей

В планах у руководства построить новое здание, где будет спортзал с тренажерным залом. Так сотрудники могут тренироваться после работы или, наоборот, перед сменой.

Единственное принципиальное правило — если человек приходит работать, он здесь и остается. Если увольняется — то навсегда.

— Уйти можно хоть когда — вернуться невозможно. Мы себе «золотые руки» вырастим еще, а голову человеку не поменяем.

Как развивать компанию — оставлять часть прибыли, работать ради ценностей

Оставлять минимум 10% прибыли на развитие. Бывает, что до 50% прибыли компания вкладывает в покупку и разработку оборудования. Но есть минимум, который надо выделять каждый год — это 10%.

Также каждый год завод выделяет деньги на развитие инфраструктуры — строительство новых цехов, создание условий для сотрудников и пр.

Например, в то время как остальные компании делали емкости для едких веществ (например, для кислоты) из металла, завод решил производить такие из полиэтилена.

Порог вхождения в этот бизнес высокий. И потребуется 6-7 месяцев на то, чтобы наладить производство. После этого года 2-3 уйдет на отточку технологии. Тем не менее, 5 лет назад на заводе купили экструдер — аппарат для производства полиэтиленовых емкостей.

Так выглядит экструдер

И полиэтиленовые емкости, которые на нем делают

Металлические емкости красят, обрабатывают специальными составами, чтобы они выдерживали воздействие агрессивной среды — эти процедуры нужно периодически повторять. Краска может облупиться, начнется коррозия — и с этой проблемой тоже надо бороться. Иначе, когда емкость проржавеет, может произойти ЧП — например, та же кислота разольется в поле, и потребуются миллионы рублей на ликвидацию последствий.

С полиэтиленовыми емкостями ничего делать не нужно — только использовать. Также срок службы в разы больше. Стоят они на 20% дороже металлических аналогов.

Сейчас у завода нет конкурентов в этой области. А создание емкостей из полиэтилена составляет 25% объема производства предприятия.

Не бояться конкурентов. В области производства оборудования для нефтяной и газовой промышленности высокая конкуренция. Как только предприятие стало производить запатентованную продукцию, изделия начали копировать, а рабочих — переманивать. Но Алексей Солодовников считает, что это отлично — значит, компанию признали и по достоинству оценили. Идеи украсть можно, но дух, имидж и отношения в коллективе украсть нельзя.

— Пока у меня украли старое — я создал 10 новых идей. Без конкуренции будет скучно. Представьте, чтобы держать себя в форме, надо рано вставать, делать зарядку, работать над собой. А если конкурентов нет, к чему все это?

Работать ради принципов и миссии.

— Работать ради денег глупо: они зарабатываются по-другому, гораздо больше и в короткий срок. Если думать только об этом — ни семьи, ни друзей. Деньги зарабатывают для того, чтобы реализовать свои ценности. А если ценностей нет, но появились деньги — долго такой бизнес не проживет.

Алексей Солодовников говорит — сейчас работает ради того, чтобы понимать: он не зря прожил и создал финансово-устойчивую модель, которая и без него работает и развивается.

Вместо выводов — советы начинающим производственникам

Знать рынок, знать потребности клиентов. Исходя из этих потребностей смотреть, что можно сделать. Если вы решаете что-то производить, но у клиента нет потребности — не стоит в это дело ввязываться.

Главное — технология. Она должна быть простой, доступной по ресурсам и легко масштабируемой. Нужно взять изделие и посмотреть — за счет технологии можно улучшить качество или снизить цену, чтобы стать лидером рынка.

Не тратить первые деньги на себя. Первые 5 лет бизнес находится в стадии выживания. Поэтому надо перебороть соблазн — и вкладывать деньги в первую очередь в оборудование, потом — в людей. Вообще считаю, этим принципом стоит руководствоваться всегда.

Дать сотрудникам четкую миссию и ценности. Люди должны знать, чего ждет от них компания. Без этого невозможно понять, сработаемся мы или нет. Если человек не хочет работать на качество, делать все честно и принимать ответственность за то, что сделал — нам не по пути.

Обеспечить людям стабильность. Функция руководителя — снизить степень риска. Дать уверенность в сегодняшнем, завтрашнем и послезавтрашнем дне. В период нестабильности люди нервничают — им не до работы. Голова будет занята другим, они не смогут настроиться на качественное выполнение своих обязанностей.

Работать не ради денег, ради миссии и ценностей. Деньги — это не конечная цель. Заработать можно быстро и не прилагая особых усилий. Деньги дают свободу для реализации своих принципов. Важнее понимать, что создаешь стабильную финансовую модель, которая работает и без тебя.